/* PERSONALIZACION DE LUIS

20/6/06

Mantenimientos

Dentro de un proyecto de selección de una aplicación de negocio de misión crítica, estoy haciendo para un cliente el análisis coste-beneficio de implantar un determinado sistema de información de entre un conjunto de candidatos. Este análisis debe incluir todas las partidas de coste, tanto las iniciales de poner en marcha el sistema como las recurrentes, es decir las que se van a tener año tras año durante el ciclo de vida de la solución informática en cuestión.

Entre estas últimas se encuentra una partida llamada "mantenimiento" y que supone desde un 15 al 22% de los costes de licencias de uso del software dependiendo del candidato. Estos ingresos los dedican las empresas fabricantes (al menos eso dicen que hacen) en mejorar el producto y adaptarlo a los cambios que suceden en los entornos legal, tecnológico, etc.

En teoría, pagándole al fabricante ese mantenimiento, tienes derecho a recibir las nuevas versiones del producto que incorporan esas mejoras y adaptaciones. En la práctica, lo que ocurre es que realizar esas actualizaciones de versión no es trivial y frecuentemente muy costoso, ya que suele tener impacto en el día a día de los usuarios y requiere readaptar todas las modificaciones, personalizaciones y conexiones a otros sistemas que tengas en tu actual versión ... es decir que no cambias de versión aunque estés pagando.


Yo he recomendado a mi cliente que negocie con los distintos candidatos ese mantenimiento, por ejemplo:


  • pactando periodos de carencia (de entrada no pago y si me hace falta entonces pago)
  • separando la parte que se paga por derecho a nuevas versiones de la partes correspondientes al soporte técnico y el derecho a recibir parches que corrigen errores del software (ésta es otra, en esta industria no se tiene derecho a garantía, se asume que el producto es defectuoso por naturaleza)


Nota: Ya se que alguno estará pensando: pues no uses software propietario. No voy a entrar en el debate software propietario versus software de código abierto, no es ese el tema. Mi opinión sobre ello no es blanco o negro, creo que depende de cada situación particular tal como por ejemplo se explica aquí y aquí (por cierto muchas felicidades a Rafa en el cumpleaños de su blog)

19/6/06

Insourcing

Hablando con la directora de recursos humanos de una caja de ahorros me comenta que están negociando un proceso para contratar en nómina a un grupo de personas en el área de sistemas de información que hasta ese momento estaban contratados a través de una empresa de servicios. El argumento es que "así no dependemos de terceros en según que cosas que son críticas".

¡Cómo cambian los tiempos!

16/6/06

Descontrol I

Crecimiento de dos cifras y márgenes sobre ventas también de dos cifras, es algo que cualquier empresa, del tamaño que sea, le gusta tener.

Pero con independencia de lo deseable que sea, ¡que lo es!, hay que tener cuidado con los "daños colaterales" que se pueden producir.
Para que sea menos aburrido explicaré dos casos, uno en este post y otro en un post posterior.


Caso 1: Empresa multinacional del sector de la biotecnología


Datos clave
  • Márgenes brutos de hasta el 80% en algunos productos
  • Crecimientos de cifras de ventas moderados (5%).

Síntomas

  • Falta de control del gasto: despilfarro general, sueldos ridículamente fuera de mercado en directivos, coches de empresa para personal que no viaja, vuelos en primera clase, conference calls a tarifa internacional a diestro y siniestro, directivos trabajando en más de un país sin necesidad real (duplicidad de pisos, dietas, coches, secretarias, despachos, ...), viajes intereuropeos para reuniones de una hora y transoceánicos para reuniones de un día o dos, (yo hice varios de estos)
  • El indicador básico de gestión de la empresa era la cifra de ventas. Todo el sistema funcionaba con ese índice: subidas de sueldo, variables, reporting, ... y era curioso pero no se sabía bien si los crecimientos de ventas venían de haber vendido más o de haber vendido lo mismo -o menos- pero más caro.

Diagnóstico
  • Con esos márgenes (brutos) tan altos hay una tentación natural de sólo pensar en vender y descuidar los costes indirectos asociados a las ventas. Si además sólo te miden por las ventas pues ya me dirás qué haces ... a vender sin reparar en nada.


Tratamiento
¡Ah! lo siento amigos para eso hay que pagar ... ;-)


Nota póstuma
El año pasado llegó una multinacional mucho más grande y les compró. Pese a las buenas palabras iniciales, del equipo directivo mundial queda ahora menos del 50%.
Fui testigo de cuando se comunicó a los directivos que a partir de ahora debían reportar en base a márgenes. Aún me estoy riendo de las caras que pusieron.


Video
(No tiene demasiado que ver pero me hace mucha gracia)