Estos posts calentadores de las jornadas todo por la pasta que organiza la #redCA me están suponiendo un tirón inspirador que quiero aprovechar para paliar la sequía de contenidos que ultimamente padece este blog... o quizá sea la mala conciencia de no asistir a estos saraos lo que me espolea para compensar de alguna forma mis ausencias. Quien sabe.
A lo que iba. En este post me gustaría empezar a compartir (y contrastar) la forma de gestionar mi actividad como consultor desde un punto de vista de 1) planificación y 2) control de la actividad.
Antes de zambullirnos, una aclaración: en este post no me voy a meter en temas de gestión de la tesorería y del cobro. Esos son temas que los dejo fuera porque me aburren y además no tengo, creo, gran cosa que aportar... como mucho alguna anécdota más o menos graciosilla (o bien pensado nada graciosilla).
Planificación
En la planificación (anual) básicamente determino los valores de referencia de los parámetros de gestión que me permitirán conocer de forma rápida si voy mal o bien desde un punto de vista exclusivamente de mi gestión operativa: si vamos bien de ventas, si los proyectos van en margen, si nos dedicamos de forma equilibrada a lo que debemos dedicarnos, etc
El proceso que seguimos se puede ilustrar con el siguiente diagrama:
Me voy a centrar a partir de ahora en los indicadores que determino en cada paso y no en los detalles de los cálculos. Al que le interesen estos cálculos le recomiendo los posts de José Miguel Bolivar de hace poco y el de Ángel Medinilla, de hace algo más de tiempo.
En concreto, los indicadores que calculo en el proceso de planificación son:
A lo que iba. En este post me gustaría empezar a compartir (y contrastar) la forma de gestionar mi actividad como consultor desde un punto de vista de 1) planificación y 2) control de la actividad.
Antes de zambullirnos, una aclaración: en este post no me voy a meter en temas de gestión de la tesorería y del cobro. Esos son temas que los dejo fuera porque me aburren y además no tengo, creo, gran cosa que aportar... como mucho alguna anécdota más o menos graciosilla (o bien pensado nada graciosilla).
Planificación
En la planificación (anual) básicamente determino los valores de referencia de los parámetros de gestión que me permitirán conocer de forma rápida si voy mal o bien desde un punto de vista exclusivamente de mi gestión operativa: si vamos bien de ventas, si los proyectos van en margen, si nos dedicamos de forma equilibrada a lo que debemos dedicarnos, etc
El proceso que seguimos se puede ilustrar con el siguiente diagrama:
Me voy a centrar a partir de ahora en los indicadores que determino en cada paso y no en los detalles de los cálculos. Al que le interesen estos cálculos le recomiendo los posts de José Miguel Bolivar de hace poco y el de Ángel Medinilla, de hace algo más de tiempo.
En concreto, los indicadores que calculo en el proceso de planificación son:
- Venta bruta con recursos propios: Después de añadir todos los costes esperados (menos los correspondientes a colaboraciones con terceros) a los ingresos deseados, llegas a lo que tienes que vender con tus recursos propios para lograr esos ingresos. Este indicador es fundamental y puestos a elegir uno me quedaría con este. Yo utilizo el valor mensualizado. Sé que tengo que vender X al mes o lo que quiero ganar peligra. Si este indicador va bien de forma sostenible es suficiente - muy simple
- % de ocupación facturable o cargabilidad para los clásicos: Este indicador es una pura estimación y se ajusta según varios factores: historia, perspectivas, proyectos ya vendidos, etc. Si estamos planificando para una empresa calcularemos la cargabilidad media y después asignaremos a cada persona. No lo uso como objetivo sino para analizar y poner en contexto desviaciones del resto
- Tarifa de referencia: En mi caso, ya lo dije en mi post anterior, la utilizo como valor de gestión de costes nunca de valoración de proyectos.
- Margen de referencia: En este punto, puedo conocer mi coste estándar por hora (se puede sacar de los cálculos del paso 2 como el valor del total de mis costes dividido entre el número de horas anuales) y ya conozco mi tarifa horaria de referencia, con lo que puedo establecer un margen % de referencia. Es el indicador que ahora menos utilizo, pero recuerdo que en mi etapa de consultoría industrial era el parámetro inicial y básico para valorar una oferta a un cliente (el margen objetivo te venía impuesto por política de empresa según el país/sector del cliente, dimensionabas el esfuerzo estimado del proyecto y eso te daba el precio de la oferta directamente)
Control
Consiste en ver como evolucionan los parámetros anteriores (y otros que luego explico) mes a mes y de forma acumulada.
La venta bruta por actividad propia es un indicador directo (y al estómago). Nosotros hacemos un seguimiento mensual y nos marcamos objetivos individuales. Como he dicho antes es nuestro indicador primario.
Como comentario aclaratorio hay que señalar que esta venta la contabilizamos sin añadirle los costes de colaboraciones con terceros. La razón es que es muy difícil estimar éstos a priori y porque nos distorsionaría el margen por actividad propia (si tenemos algún margen por mark up -vulgo margen de intermediación- lo queremos separado)
El % de ocupación facturable lo controlamos a efectos estadísticos y siempre para poder analizar desviaciones que hemos detectado en otros indicadores. También es interesante para detectar si alguien está sólo en proyectos y no vendiendo - eso es pan para hoy pero hambre para mañana
Hay otro indicador asociado, el % de ocupación total (facturable + no facturable pero productivo) que nosotros no controlamos porque se supone que el tiempo que no facturamos lo estamos invertiendo en actividades productivas (comerciales en su mayor parte). En otro tipo de consultoría sí tiene sentido ya que te permte detectar si la gente está parada o en la pradera como decía aquel.
La tarifa de referencia, ya lo conté, es para costear -que no valorar- proyectos y conocer precios mínimos. En todo caso lo que creo que vale la pena comentar aquí es que si un proyecto te permite sobrepasar el % de ocupación facturable de referencia puedes bajar esta tarifa y seguir manteniendo objetivos de venta bruta, que es lo que nos importa (aunque hay que vigilar que ese % de más no te impida hacer actividad comercial).
El margen del proyecto te permite detectar, por comparación con el de referencia, si un proyecto no te va a salir rentable pero en un entorno de consultoría artesana es posible que no sea un problema.
Además hay dos conceptos muy interesantes que te permiten anticipar lo que puede pasar en el futuro a corto plazo:
- Inventario: corresponde al trabajo facturable ya realizado (en euros) pero aún no facturado. A efectos de optimizar tesorería y reducir riesgo hay que minimizarlo a toda costa. No confundir con el concepto WIP o trabajo en curso, que se suele medir (en consultoría o servicios en general) en horas/jornadas (no todo el WIP es inventario). Se puede asociar, con matizaciones, a los conceptos (en euros) de Valor Ganado (Earned Value) en un entorno de gestion de proyecto y de Certificaciones en entornos de construcción de obras.
- Backlog: lo siento pero no encuentro traducción a este concepto. Consiste en todo el trabajo vendido y que te queda pendiente de hacer. Te permite conocer cuánto tiempo te queda hasta quedarte parado si no vendes nada. Obviamente se trata de maximizarlo. Combinado con tus periodos medios de venta históricos te permite anticipar catástrofes.
Para hacer una buena gestión de tesorería en teoría sólo necesitarás conocer: la pasta que ya tienes, las facturas pendientes de cobro, tu inventario y tu backlog valorado en euros, además de plazos medios de cobro, índices de morosidad, etc.
Para finalizar, que nadie piense que todo esto que he explicado lo llevamos a rajatabla mes a mes. Nos supondría un esfuerzo administrativo inasumible, pero sí que lo vamos siguiendo en unos maravillosos excels que recalculamos de vez en cuando a partir del registro de la actividad de cada uno que sí que procuramos llevar al día.
Y aquí me paro que me parece que me he pasado. Si alguien tiene una pregunta/objeción ...
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Para finalizar, que nadie piense que todo esto que he explicado lo llevamos a rajatabla mes a mes. Nos supondría un esfuerzo administrativo inasumible, pero sí que lo vamos siguiendo en unos maravillosos excels que recalculamos de vez en cuando a partir del registro de la actividad de cada uno que sí que procuramos llevar al día.
Y aquí me paro que me parece que me he pasado. Si alguien tiene una pregunta/objeción ...
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y que me gustaría resucitar), en particular aquellas por las que se consiguen ingresos recurrentes más o menos desasistidos. Singularmente me interesa ver como se resuelve la